Blogi

"Sponttaania ajankohtaisuutta, räväkkyyttä ja henkilökohtaisuutta" -edustaen jokaisen kirjoittajan omia henkilökohtaisia käsityksiä ja mielipiteitä.

Laatujärjestelmän eli toimintajärjestelmän (laatu-, ympäristö- ja työterveys- ja työturvallisuusjärjestelmän) käyttöönoton, käytön ja ulkoisen auditoinnin taustalla voi olla yrityksen tai muun organisaation sisäinen tarve parantaa jatkuvasti toimintaansa.

Jatkuva parantaminen onnistuu parhaiten laatujärjestelmän tukemana. Sertifioinnin tavoittelun taustalla voivat vaikuttaa myös asiakastahojen vaatimukset sertifioidusta laatujärjestelmästä. Luontevaa on tavoitella sertifikaattia yrityksen sisäisestä tarpeesta nousevan jatkuvan parantamisen tahtotilan kautta.

Laatujärjestelmän rakentaminen on aikaa vievä prosessi, johon tarvitaan jaksottaisesti toteutettu, tehokas ja osallistava koulutus. Oleellista sekä koulutus- että auditointivaiheessa on se, mikä on yrityksen asenne ja tahtotila. Haluaako yritys laatujärjestelmän vain siksi, että sitä vaaditaan, vai haluaako se kehittyä jatkuvasti.

Finlog Audit Oy on kehittänyt auditointiprosessia asiakashyödyt edellä siten, että asiakasorganisaatio pystyy sen avulla todella kehittämään toimintaansa. Finlog Audit Oy:n ulkoinen auditointi onkin monivaiheinen prosessi. Se alkaa auditointi- ja sertifiointisopimuksesta.

Seuraava vaihe on esiauditointi etänä, joka raportteineen antaa yritykselle mahdollisuuksia parantaa järjestelmäänsä ja myös täyttää mahdollisia aukkoja. Esiauditoinnissa tulee näkyviin se, onko yritys, usein kouluttajan tukemana, osannut ottaa laatujärjestelmän "omakseen". Tämä tarkoittaa, että laatujärjestelmässä on runsaasti yrityksen omia asioita, jotka on yhdistetty vaatimusstandardien tarkoitukseen, rakenteeseen ja asiasisältöön. Vaatimusstandardien yksi keskeinen idea on Jatkuva parantaminen.

Esiauditointiraportin jälkeen yritykselle annetaan aikaa täydentää ja parantaa järjestelmäänsä. Erityisen tärkeää on, että yritys oppii viimeistään esiauditointivaiheessa käyttämään järjestelmäänsä tehokkaalla tavalla.

Akkreditoimattomana laitoksena Finlog Audit Oy pystyy toteuttamaan konsultoivalla, opastavalla otteella toteutettuja auditointipalveluja ja antamaan yritykselle maksimaalisen hyödyn. Tähän sisältyy auditointisuunnitelman ja -ohjelman suunnittelu siten, että auditointi on tehokas.

Sertifiointiauditointi ja myöhemmät seuranta-auditoinnit ovat paitsi tarkastavia, myös opastavia. Toisinaan asiakas – ulkoisen auditoinnin aloituskokouksessa - kertoo tämän saman asian omana toiveenaan esimerkiksi näin: ”Kerro meille ja kirjaa muistiin kaikki ne kohdat, joissa me voisimme parantaa toimintaamme´´. Tämä on vankka osoitus Jatkuvan parantamisen tahtotilasta.

Auditoija ottaa talteen kaikki ne havainnot, jotka hän on esiauditoinnissa ja muussa ennakkovalmistautumisessa saanut näkyvilleen. Auditoija saa ikään kuin tuntosarvet tehdäkseen auditoinnin siten, että se hyödyttää asiakasta jatkuvassa parantamisessa.

Usein organisaatioista löytyy sellaisia vahvuuksia ja sellaista kokemusta jatkuvaan parantamiseen, jota ei kirjallisesta aineistosta tule esille. Nämä auditoija mielihyvin kirjaa muistiin ja keskeisimmät tulevat myös ulkoisen auditoinnin raporttiin.

Asiakasta hyödyttää, että ulkoisen auditoinnin raportissa kuvataan sekä positiivisia havaintoja että mahdolliset poikkeamat. Poikkeamien korjaavien ja ennalta estävien toimenpiteiden tekemiselle eli poikkeamien sulkemiselle ja siitä raportoinnille annetaan määräaika. Jatkuvaa parantamista toteutuu tällöin niin poikkeamien kuin kehitysehdotusten, välillä peräti kehitysharppausten (kuten eSalkku-ohjelmisto) kautta. Kehitysehdotuksia annetaan tukemaan laatujärjestelmän käyttöä jatkossa.

Jatkuva parantaminen merkitsee mm. seuraavaa:

  • kehitetään prosesseja poistamalla hidasteita ja turhaa työtä
  • tunnistetaan keskeiset asiat entistä paremmin
  • keskitytään olennaiseen
  • täsmennetään vastuut ja valtuudet sekä tarvittavat perehdytykset ja pätevyydet
  • viestitään laatu-, ympäristö- ja TTT-politiikasta sidosryhmille
  • varataan aikaa ja ajatusta keskeisille asioille ja suunnittelulle
  • nähdään, mitkä dokumentit ovat hyödyllisimpiä
  • opitaan käytännössä laatujärjestelmän keskeiset menettelytavat
  • laaditaan erityyppisistä havainnoista – tapahtumista – muistiinpanoja nykyaikaisille sähköisille kanaville, joissa syitä ja seurauksia voi analysoida jatkuvan parantamisen hengessä
  • suunnitellaan ja tehdään tehokkaat sisäiset auditoinnit, joilla saa tuloksia
  • sitoudutaan tekemään vuosittaiset sisäiset auditoinnit ja johdon katselmukset tavoitellen jatkuvaa parantamista
  • innostutaan laatujärjestelmän käytöstä
  • vakiinnutetaan laatujärjestelmän käyttö kattamaan koko organisaatio
  • toimitaan tehokkaammin, turvallisemmin ja tuottavammin

Laatujärjestelmän sertifiointi tapahtuu sertifiointikokouksessa sitten, kun mahdolliset poikkeamat on hyväksyttävästi suljettu ja siitä on raportoitu.


Jatkuvan parantamisen todella sisäistäneen organisaation ulkoinen auditointi johtaa myös sertifikaattiin, nykyisin jopa kullanhohtoiseen!

Jussi Lukkari
Lead Auditor

Laatujärjestelmä (ISO 9001) yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamisen työkaluna

Aika uudistua, muutkin uudistuvat

Koronaviruksella on dramaattisia vaikutuksia yritystoimintaan. Vaikutukset kohdentuvat aikaa myöten kaikkiin toimialoihin niin yksinyrittäjien kuin pk-yritysten liiketoimintaan. Vaikka akuutein kriisi väistyisi nopeastikin, taloudellisen epävarmuuden ennakoidaan jatkuvan pidempään. Paluuta vanhaan ei välttämättä ole olemassa.

Yritys joutuu nyt pohtimaan miten uudistaa toimintaansa ja vahvistamaan osaamistaan niin että kannattavan toiminnan edellytykset ovat olemassa jatkossa. Mitä tapahtuu markkinoilla, miten asiakkaat ja kilpailijat reagoivat vallitsevaan tilanteeseen ja minkälaisia toimenpiteitä ne tekevät tulevan suhteen?

Nyt yrityksillä on tilanneanalyysin paikka. Pitää selvittää ja suunnitella yrityksen toimintaa, miettiä uusia liiketoimintoja, uusia tuotteita tai palveluita tai tuotannon ja palvelujen organisoimista uudella tavalla.

Monilla yrittäjillä bisnes on kirkkaana mielessä ja uudistustoiminepiteet suunniteltuna ”korvien välissä”. Moni miettii miten uudistaminen pitäisi käytännössä toteuttaa. Tällöin kyseessä on yrityksen strategian uudistaminen tai päivittäminen.

Strateginen johtaminen ei ole rakettitiedettä

Strategia määrittelee sen, mihin olemme menossa ja kuinka sinne päästään. Yrityksen kannattaa toteuttaa se huolellisesti tässä uudessa ja oudossa tilanteessa. Miten maailma mahdollisesti muuttuu pitkällä tähtäyksellä 5 – 8 vuodessa ja mikä on yrityksen asema siinä. Mitä yritys on edellisen mukaan lyhyemmällä tähtäyksellä, 2-4 vuoden kuluttua. Mikä on yrityksen visio ja siitä johdetut strategiat millä visio saavutetaan. Mitkä ovat lyhyen- ja pitkäntähtäyksen toimenpiteet, joilla strategiaa toteutetaan. Mitkä toimenpiteet pitää toteutua vuosittain, kuukausittain tai viikoittain tavoitteen saavuttamiseksi. Miten strategian toteuttamista johdetaan ja miten se jalkautetaan yrityksen arkityöhön.

ISO 9000: 2015 -standardi uudistus mahdollistaa yrityksen liiketoiminnan strategisten tavoitteiden huomioimisen laatujärjestelmässä. Laatua ei pidä mieltää koskemaan pelkästään tuotteen laatua ja tuotteen ominaisuuksia, vaan se on kokonaisvaltaista ja jatkuvaa yrityksen toimintojen kehittämistä. Siinä otetaan huomioon asiakkaiden tarpeet, toimintaympäristön muutokset, omien resurssien kyvykkyys täyttää tuotteille ja palveluille asetetut vaatimukset, osallistetaan henkilöstöä ja sitoudutaan jatkuvaan toiminnan parantamiseen. Tällöin se on osa yrityksen strategista johtamista, jota toteutetaan yrityksen arkityössä.

Käytännössä strateginen johtaminen on kohtuullisesti ymmärrettävien asioiden huomioimista päivittäisessä suunnittelussa ja toiminnassa. Mitä ympärillä ja markkinassa tapahtuu, miten kilpailijat toimivat, kiinnostavatko tuotteemme tai palvelumme asiakkaita, ovatko asiakkaat tyytyväisi yrityksen tapaan toimia, lähteekö tuotteet asiakkaalle ajallaan, tuleeko reklamaatioita, teemmekö sutta ja sekundaa, onko koneiden ja työntekijöiden käyttöasteet tavoitellulla tasolla, onko työntekijät tyytyväisiä, onko kassa hallinnassa. Näitä seuraamalla ja kerta kerran jälkeen vähän paremmin asioita tekemällä on todennäköistä, että asetetut strategiset tavoitteet saavutetaan.

Avustusta ja rahoitusta häiriötilanteessa

Suomen valtio on päättänyt tukea suomalaisia yrityksiä tässä vaikeassa tilanteessa. Hallitus pyrkii eri toimenpiteillä turvaamaan yrityksien kannattavan toiminnan korona -kriisin jälkeen.

Rahoituksen avulla yritys voi kehittää uusia tuotteita, palveluita tai toimintatapoja, uusia tuoteinnovaatioita ja näistä johtuva tarve päivittää liiketoimintastrategia. Lisäksi kehittämistä voi olla myös tuotantoprosessien sekä ympäristöön ja henkilöstöön liittyvien toimintatapojen uudelleen arviointi, toteutussuunnitelma ja toteutus. Laatujärjestelmä on erinomainen työkalu yritystoiminnan systemaattiseen kehittämiseen.

Oheisen linkin kautta pääsette tutustumaan tarkemmin eri kokoisille yrityksille suunnattuun liiketoiminnan kehitysrahoitukseen ja avustukseen häiriötilanteessa.

https://www.pkylaatu.fi/uutiset/207-avustusta-ja-rahoitusta-haeirioetilanteessa-2

 
Tuoma Sarjanoja
Laatuasiantuntija
PKY-LAATU


Kaikkien keskeisten johtamisjärjestelmästandardien (laatu, ympäristö, työterveys ja työturvallisuus) eräs johtavista periaatteista on jatkuva parantaminen. Laatustandardin ISO 9001 mukaisesti ”organisaation on parannettava jatkuvasti laadunhallintajärjestelmän soveltuvuutta, tarkoituksenmukaisuutta ja vaikuttavuutta”. Mitä tämä tarkoittaa ja mitä tarkoituksen toteuttaminen yritykseltä edellyttää?

”Parantaminen jatkuvasti” on varmasti kaikille ihan selvä käsite. Tehdään tänään asioita paremmin kuin eilen, tehdään tällä viikolla asioita paremmin kuin viime viikolla, tehdään tässä kuussa asioita paremmin kuin viime kuussa ja ensi vuonna tehdään asioita paremmin kuin tänä vuonna. Helppoa kuin heinänteko, vai mitä? Vaikeus tuleekin oikeastaan siitä, että standardit puhuvat järjestelmän (laadunhallintajärjestelmän) parantamisesta.

Miten laadunhallintajärjestelmän soveltuvuutta parannetaan? No, esimerkiksi tekemällä laadunhallintajärjestelmästä yrityksen ja sen työntekijöiden näköinen. Ei laatuliturgiaa vaan yrityksen omaa kielenkäyttöä, käytännönläheisiä ohjeita ja selkeästi asetettuja mittareita.

Toinen soveltuvuuteen liittyvä keskeinen näkökulma on ”lillukanvarsien” unohtaminen eli keskittyminen oleelliseen. Tunnistetaan oleelliset sidosryhmien tarpeet, löydetään keskeiset riskit ja mahdollisuudet, dokumentoidaan vain tarpeellinen, noudatetaan käyttöön otettuja politiikkoja ja strategioita sekä ennen kaikkea pyritään luomaan laatuajattelusta koko työyhteisön yhteinen asia.    

Tarkoituksenmukaisuus on läheinen käsite soveltuvuudelle. Hyvä laadunvarmistusjärjestelmä ei sisällä mitään turhaksi koettua, siinä keskitytään laadunhallinnan kannalta keskeisiin asioihin ja järjestelmän pitää tuottaa mitattavia tuloksia.

Vaikuttavuus on laatuslangissa monitahoinen käsite. Yrityksen laadunhallintajärjestelmässä on määriteltävä toimenpiteitä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, seurattava suunniteltujen toimenpiteiden toteutumista ja arvioitava kuinka hyvin suunnitellut tulokset on saavutettu. Ellei laadunhallintajärjestelmällä ole vaikuttavuutta, on sen käyttöönotto ollut yritykselle hukkainvestointi!

Miten yritys voi sitten järjestelmällisesti arvioida jatkuvan parantamisen onnistumista? Onneksi ISO standardit antavat tähän myös työkaluja. Työkaluina tarkastelussa voivat olla sisäinen auditointi ja johdon katselmus.

Sisäisen auditoinnin eräs standardissa ilmaistu tarkoitus on määrittää, onko laadunhallintajärjestelmä otettu käyttöön ja ylläpidetty vaikuttavasti. Selkeä vinkki yritykselle hyödyntää sisäistä auditointia jatkuvan parantamisen periaatteen toteutumisen arvioinnissa.

Johdon katselmuksessa tarkastellaan muun muassa tavoitteiden saavuttamista, järjestelmän vaikuttavuutta, auditointien tuloksia ja ennen kaikkea parantamismahdollisuuksia. Johdon katselmuksen tuloksiin kirjataan parantamismahdollisuuksia ja laadunhallintajärjestelmän muutostarpeita sekä luonnollisesti tehdyt päätökset. Erinomainen paikka yrityksen johdolle viedä eteenpäin jatkuvan parantamisen periaatteita.

Kaiken kaikkiaan jatkuvan parantamisen periaate on ajattelutapa, jota voi soveltaa paitsi laadunhallintajärjestelmiin, myös esimerkiksi jokaisen omakohtaiseen elämään ja tapaan toimia.


Eino Simonen
Laatuasiantuntija
PKY-LAATU

Suojalasit silmille - parempaa työturvallisuutta?

Ennen kuin aloin kirjoittamaan, otin hieman selvää mitä liittyy työsuojelun historiaan Suomessa. Suomessa työsuojelun historia juontaa juurensa vuoteen 1889, jolloin Venäjän keisari antoi määräyksen ”teollisuusammateissa olevain työntekijän suojelemisesta”. Silloin Suomeen perustettiin kaksi ensimmäistä ammattientarkastajan tointa. Alkuvaiheessa työntekijät yllättäen vastustivat näitä parannuksia epäkohtiin, joita heidän työssään oli. Ensimmäinen työturvallisuuslaki säädettiin vuonna 1930 ja uusin versio työturvallisuuslaista on vuodelta 2002. Tämän jälkeen siihen on tullut useita uudistuksia.

Vielä lähimenneisyydessä työturvallisuus tarkoitti sitä, että yrityksen työntekijöille tarjottiin mahdollisuus käyttää henkilökohtaisia suojavälineitä mutta niiden käyttöä ei millään tavalla valvottu. Kerrottiin työpaikan palavereissa ja ilmoitustauluilla, kuinka työturvallisuus on tärkeää meidän yrityksessämme. Safety first. Tai kuinka työsuojelulle ei tehty mitään. Ajateltiin että eihän meidän työpaikallamme voi mitään sattua, kun meillä on asiat niin hyvin. Mutta kyllä niitä onnettomuuksia sattui.

helmikuu20

Suomessa tapahtuu työtapaturmia vuositasolla edelleen todella paljon. Vuonna 2018 sattui 126 188 työtapaturmaa ja kuolemaan johtaneita tapaturmia oli 14. 90- luvulla tapaturmat vähenivät puoleen verrattuna 70- ja 80-lukuun mutta 2000-luvulle tullessa suotuisa kehitys ei ole jatkunut vaan työtapaturmat ovat tasaantuneet samalle tasolle.

Paljon on tultu eteenpäin työturvallisuuden parantumisessa keisarin julistuksesta tähän päivään mutta paljon on vielä tehtävää. Vastuullisissa yrityksissä työturvallisuutta kehitetään jatkuvasti sekä turvallisuus otetaan huomioon prosessien eri vaiheissa. Työpaikan turvallisuus pitää olla muutakin kuin, että lain määräämät velvoitteet ovat toteutettuna. Sen tulee olla ensisijainen tavoite koko johdolle ja yritykselle. Tässä muutamia lähestymiskulmia työturvallisuuden kehittämiseksi:

Johdon sitoutuminen työturvallisuuden ja työsuojelun kehittämiseen:

Kun yrityksen johto on sitoutunut luomaan työpaikasta turvallisemman, työntekijöiden motivaatio ja halu noudattaa sovittuja menettelyjä, käytäntöjä ja työsuojelupolitiikkaa paranee. Johdon tulee näyttää esimerkillään, että turvallisuus on tärkein prioriteetti sekä määrittää työsuojelun tavoitteet ja politiikka.

Välitön ja avoin kommunikaatio koko organisaation sisällä:

Luomalla avoin ja läpinäkyvä dialogi kommunikaatiolle, työntekijät ovat todennäköisemmin motivoituneempia kertomaan omista huolistaan, havainnoistaan sekä ideoistaan turvallisuuden parantamiseksi. Kun työntekijät tuntevat, että heitä kuullaan, ovat he melko todennäköisesti mukana turvallisuuden kehittämisessä. Johdon ja työntekijöiden välisen keskustelualustan luominen on tärkeää. Ottamalla työntekijät mukaan, luodaan organisaatioon vahvempi turvallisuuskulttuuri, sitoutetaan työntekijät turvallisuuden parantamiseen sekä tapahtumien kirjaamiseen.

Ennakoivat turvallisuustoimenpiteet ja mittarit:

70-luvulla ajateltiin (ja ehkä vielä vähän myöhemminkin), että hyvää työturvallisuus kulttuuria on tarjota työntekijöille henkilökohtaisia suojavälineitä. Mutta onko mitenkään mahdollista tehdä jotain toimenpiteitä ennen kuin näille suojavälineille tulee oikeasti käyttöä? Organisaation käyttöönottamilla ennakoivilla toimenpiteillä ja mittareille voidaan vähentää työtapaturmia. Hyvään työturvallisuuskulttuuriin ja toimintaan kuuluu mm. työn vaarojen tunnistaminen, tapahtumista raportoiminen, riskien arviointi, turvallisuuteen liittyvät koulutukset ja sisäiset turvallisuusauditoinnit.

Jatkuva parantaminen

Toimintaa tulee jatkuvasti arvioida ja käyttää omaan liiketoimintaan sopivia mittaristoja arvioinnin tueksi. Jatkuvan parantamisen tulee tähdätä sekä järjestelmien toimivuuden parantamiseen että olosuhteiden, ihmisten hyvinvoinnin ja turvallisuuden parantamiseen. Jatkuvaan parantamiseen tulee osallistua koko organisaation henkilökunta. Suunnitellaan toimintaa, jonka jälkeen toimitaan. Kun on toimittu, tarkistetaan toimintaa ja tehdään tarvittavat korjaukset. Ja taas suunnitellaan.

Työterveys- ja turvallisuusstandardin käyttäminen

Vuonna 2018 tuli uusi ISO 45001 työterveys-ja turvallisuusstandardi, joka korvasi OHSAS 18001 standardin. Standardi on osoitus siitä, että näin asioihin on paneuduttu, ne ovat yritykselle tärkeitä ja niiden eteen tehdään töitä. Standardi itsessään ei vielä tee yhdestäkään työpaikasta turvallista, vaan antaa raamit tekemiselle ja toiminnan kehittämiselle.

Kun puhutaan työturvallisuudesta, usein ajatelleen fyysisiä tekijöitä. Tulevaisuudessa psyykkiseen (psykososiaalinen) turvallisuuteen liittyvät ongelmat ja kysymykset tulevat lisääntymään ja tuovat oman haasteensa työpaikoille. Näihin asioihin tulisi kiinnittää enemmän huomiota, mielenterveyshäiriöt ovat tällä hetkellä suurin sairauspoissaolojen syy.

Nuo edellä mainitsemani lähestymiskulmat löytyvät muun muassa standardin ISO 45001:2018 sisältä. Lähestymiskulmia ja turvallisuuteen liittyviä asioita on vielä monia lisää. Lisääntynyt työturvallisuus vaikuttaa positiivisesti myös laatuun. Suojalasit silmille- parempaa työturvallisuutta? Vastaus tuohon on, ehdottomasti…….!

 
Jarno Saarinen
Laatuasiantuntija
PKY-LAATU

 

Jatkuvan parantamisen merkitys yrityksen kehitysuralla

Täs istun mä tunkiolla ja synkkänä katselen, seas roskien ja lasipullojen. Vaikka paremmaksi kaikki muuttuu, silti hyväksi ei milloinkaan. Näin lauloi nuori Folk-Fredi 1960 -luvun puolivälissä Roskisdyykkarin balladissaan. Biisi oli alun perin Cornelis Wreeswijkin, johon toinen kivikasvo, Georg Dolivo, teki ajankohtaa henkivät kantaa ottavat mainiot sanat.

Roskisdyykkarin sanoma oli tutun kainuulainen – ”mitäpä se hyvejjää. Ei se kuitenkaan onnistu. Vaikka kuinka maailma muuttuu paremmaksi, niin ei se hyvä ole koskaan”. Toisaalta amerikkalainen businessguru Jim Collins väittää, että hyvästä voi tehdä jopa parhaan ja teki itsestään aihetta käsittelevillä kirjoillaan rikkaan. Tästä voidaankin tehdä johtopäätös, että hyvästä on ainakin joillekin hyötyä.

Mekin yritämme toteuttaa Collinsin ajatusta unohtaen samalla kaenuulaeset juuremme. Kyllä se nyt hyvejjää, sanotaan meillä Vuokatissa ja todetaan että pessimistit menköön Puolangalle – piru vie. Jatkuvalla parantamisella yritämmekin kehittää yritysten toimintaa ajatuksena, että jospa se jonakin kauniina päivänä se aurinko paistaa sinne risukasaankin. Päätyömme on nimittäin laatujärjestelmien kehittäminen, jossa olennaista on pitkällä jänteellä jatkuva kasvu ja kehittyminen ja lyhyellä jänteellä – no saada ainakin sertifikaatti seinälle, jotta sen asiakkaamme asiakkaan vaatimukset täyttyvät.

Hyvän liikeidean merkitys

Olen ollut tekemässä muutamia kymmeniä laadunhallintajärjestelmiä sen lisäksi, että myöskin laatua arvioin. Olen taustaltani yrittäjä ja tienannut kapean leipäni yli kahden vuosikymmenen ajan myös tuotteistamalla omia ajatuksiani ja myöhemmin jakamalla osaamistani myös yritysvalmentajana ja osuuskuntatoimijana.

Näissä kuvioissa olen oppinut ajattelemaan yritystä liikeideamallin mukaisesti kokonaisuutena, jossa olennaista on ymmärtää mitä hyötyä minusta ja yrityksestäni on ja mihin tarpeeseen me tuotteitamme tarjoamme. Toisaalta meillä on olemassa voimavaroja eli resursseja, joita voimme hyödyntää tuotteiden ja palvelujen tarjonnassa. Tuotekehitysyksikössä voimme suunnitella meille sopiville asiakkaille paremmin palvelevia tuotteita tai palveluita, joita asiakas kehtaa ostaa, kun meillä on hyvä maine ja kirkas yrityskuva.

Prosessien merkitys

Hyvä liikeidea onkin tasapainoinen kokonaisuus, jonka ytimenä on tehokas ”prosessori”, joka pyörittää joutuisasti liikeidean keskiössä olevia prosesseja. Vaimoni (hallitus) kanssa vähän keskusteltiin tästäkin aiheesta ja tultiin siihen tulokseen, että yrityksen pyörittäminen on kuin ruoan laittoa: vaimo haluaa hyvää ruokaa (asiakas) ja tekee tilauksen, joka muuttuu mielessäni työmääräimeksi (resepti). Kokkina (chef) ajelen kauppaan ja ostan parhaat mahdolliset raaka-aineet, jotka halvalla saan (syöte) ja tuon ne kotiin (tulologistiikka), käynnistän valmistusprosessin lisäämällä induktioliedelle (resurssi) asettamaani kattilaan (resurssi) vettä, kalalientä, pippureita, suolaa ja perunaa (syötteet). Meillä Kainuussa ei kerman kanssa röyhistellä, joten lisään joukkoon ruisjauhosuurusteen. Keittelen kotvan aikaa ja lisään joukkoon tarjouslohipaloja, keitän taas kotvan ja kun soppa on valmis, kutsun asiakkaan (vaimon) syömään. Pöydälle asettelen kippoon voisulaa ja haudutettua sipulia ja voe tokkiinsa – Kalasoppa á la Kaenuu on valmis. Kaikki tämä tehdään kestävän kehityksen mukaisesti siten, että kaikki tulee syötyä (hävikki).

Olen tehnyt tällä reseptillä (prosessiohje) kalasoppaa jo muutamia vuosikymmeniä ja silloin kun sydän on mukana (vaimon kommentti), soppa on erinomaista. Olen siis pätevä kotikokki, jolla on hyvä tietämys kalasopan tekemisestä. Silloin kun ei oikein huvita eli tietoisuuteni ei seuraa hallituksen (vaimo) arvoja ja laatupolitiikka soppakin saattaa maistua naapurin tekemältä.

Kalasoppaprosessini edellytys on myös se, että prosessini on hallinnassani eli minä prosessin omistajana vastaan sopan tekemisen kokonaisuudesta. Jos väliin pääsee ylimääräisiä käsiä (vaimo, jos kysymys ei ole perunoiden paloittelusta), prosessiin tulee kitkaa eri vaiheiden välillä ja jopa pullonkauloja. Nämä vaiheiden rajapinnassa esiintyvät kitkatekijät liittyvät useimmiten suolan lisäämiseen, joka pitääkin tehdä silloin prosessi on visusti omassa hallinnassa. Prosessissa saattaa toki esiintyä pullojen kauloja erityisesti silloin, kun ne liittyvät kylmään valkoviiniin.

Jatkuva parantaminen

Omasta ja vaimoni mielestä soppani on ihan hyvä, jolloin organisaatiomme sidosryhmien vaatimukset tässä täyttyvät. Tämä todetaan ruoan jälkeen, jolloin on aika tehdä tavoitteiden seuranta. Hyvä asia on se, että asiakastyytyväisyys on korkeaa luokkaa ja saan luvan tehdä ruokaa seuraavallakin kerralla (mikä ei aina innosta). Ruoka valmistui kohtuullisessa ajassa (virtaustehokkuus), kohtuullisen edullisista raaka-aineista ja keittiö (infrastruktuuri) säilyi siistinä (5S). Sisäisessä auditoinnissa ei löytynyt olennaisia virheitä. Puutteena kuitenkin todettiin, että vaikka soppani oli tavoitteiden mukaista, se kaipaisi vaihtelua (palaute). Palautekeskustelussa hyvän viinin ääressä (johdon katselmus) tuotekehitysyksikköön (chef) päätettiinkin lähettää ohje tehdä seuraavalla kerralla vähän erilaista soppaa, mutta ei marseillelaista kalasoppaa eikä maitopohjaista, jota asiakas ei voi syödä. Resurssit sinällään ovat riittävät kalakeiton prosessointiin, kunhan ohjeita hiukan viilataan. Siten hyvästä saadaan vieläkin parempaa ja jatkuvan parantamisen kiertokulku (kaizen) jatkuu.

jatkuva parantaminen

Jatkuva parantaminen (Demingin ympyrä) ja PKY-LAATU


Pekka Ovaska
Laatuasiantuntija ja yritysvalmentaja
PKY-LAATU

PKY-LAATU
Kidekuja 2
88610 VUOKATTI

020 729 0600
toimisto@pkylaatu.fi
Y-tunnus: 1941371-0